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宜家（IKEA）自1943年初從一點“可憐”的文具郵購業務開始，不到60年的時間就發展成為在全球共有180家連鎖商店，分布在42個國家，雇傭了7萬多名員工的“龐然大物”。2001年IKEA獲取了110億歐元收入和超過11億歐元的凈利潤，成為較大的家居用品零售商，還贏得了Interbrand發布的TOP100有價值品牌中排名第44位的榮譽。

久經風雨而不倒，遍歷憂患卻更強，IKEA勢必有其獨到的成功秘訣。筆者以為，IKEA成功之處就在于，從以沃爾瑪為代表的成本路線，和以西爾斯為代表的品牌歧異路線之外，走出了同時也是開創了第三條路：既控制品牌又控制成本，品牌與成本兩相宜。

開發自主品牌

對于絕大多數零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個有益的補充部分，絕不可能“喧賓奪主”，無論是沃爾瑪還是家樂福都是如此。這實際上就意味著僅僅控制了品牌的渠道，卻無法控制品牌的權益。比如，家樂福確實舉世皆知，令人油然而生購物欲，但是“家樂福”牌的衛生產品就乏人知曉。

然而，IKEA并不滿足于僅僅控制哪怕是較大的家居產品渠道，更希望自己的品牌以及自己的專利產品能夠最終覆蓋全球。基于此種理念，IKEA一直堅持由自己親自設計所有產品并擁有其專利，每年有100多名設計師在夜以繼日地工作以保證“全部的產品、全部的專利”。所以對于IKEA而言，絕不會存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒有任何一家制造商能對他進行所謂的“分銷鏈管理”。

從某種意義上言，IKEA是一家既進行渠道經營又進行產品經營并且能取得成功的機構?！?/p>

研發以“模塊”為導向

IKEA的研發體制也非常獨特，能夠把低成本與高效率結為一體。IKEA發明了“模塊”式家具設計方法，這樣不僅設計的成本得以降低（因為基本每一種設計都是可制造的，不會因為大量的設計方案不具備可實施性而去莫明地浪費成本），而且產品的成本也能得到降低（模塊化意味著可以大規模生產和大規模物流）。

IKEA的設計理念是“同樣價格的產品誰的設計成本更低”，因而設計師在設計中競爭焦點常常集中在是否少用一個螺釘或能否更經濟地利用一根鐵棍上，這樣不僅能有降低成本的好處，而且往往會產生杰出的創意。

可能IKEA是能深刻理解“簡單即美”的機構，用“簡單”來降低顧客讓度成本，用“美”來提高顧客讓度價值。

嚴格管理供應商

盡管所有的產品設計工作由IKEA自己進行，但為了較大限度地降低制造成本，IKEA在全球范圍內進行制造外包，每年有2000多家供應商會為此而展開激烈競爭，只有在保證質量的同時能達到較低成本的供應商才有可能得到大額訂單，而且這些供應商在接到定單之后也并非可以“高枕無憂”，因為IKEA將會時常去考核他們。

不僅如此，IKEA每年會重新評估其供應商績效，像中國這樣的勞動力成本更加低廉的國家的供應商，會不斷地出現在其供應商名單上。

另外，IKEA每年會對其供應商提出固定的壓低生產成本的指標，使得其制造成本能夠進入一個持續下降的良性循環。

精心設計物流體系

物流本來是家居類產品成本的大項，因為運輸實在是太麻煩了，但是IKEA通過“平板包裝”不僅提高運輸效率和降低了運輸成本，而且能夠在裝配上節省了一大筆組裝成本（IKEA并不提供組裝好的家具成品，而是由顧客自行裝運回家，自行組裝）。

為了進一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央倉庫集中于交通要道和集散重鎮，以方便與各門店的物流聯系。

從門店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產品中心，再到OEM商、物流公司、倉儲中心，直到轉回到門店，整個物流鏈的運轉在IT技術的支持下極為順暢。

讓價格自己說話

IKEA的通路策略是不打折扣的直銷，為了保證對產品價格、銷售記錄、專利權的維護以及整個銷售體系的額控制，IKEA一直拒絕對旗下的產品進行批發，對大宗團購客戶也不提供任何“讓利”服務；另外IKEA也不出租任何自己的柜臺，連餐廳都是自己親力親為。

在終端上，IKEA作為一個低成本的領導廠商極為重視在銷售中發揮價格的“此時無聲勝有聲”的作用，采用“SOFTSELL（軟銷）”的方式。

“體驗營銷”：IKEA規定其門店人員不允許直接向顧客推銷，而是任由顧客自行去體驗做決定，除非顧客主動向其咨詢。

“信息營銷”：IKEA精心地為每件商品制定“導購信息”，有關產品的價格、功能、使用規則、購買程序等幾乎所有的信息都一應俱全。

“生動化營銷”：IKEA把各種配套產品進行家居組合設立了不同風格的樣板間，充分展現每種產品的現場效果。

獨特的策略才會產生超常規的績效，IKEA的故事就是一個案例。

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