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一、項目背景

　　HB公司自2003年成立，從事門窗五金及控制系統(tǒng)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。在鑄造企業(yè)及產(chǎn)品品質(zhì)方面，正是用“畫心”在積累、在雕刻、在修繕、在經(jīng)營和管理中的每一道工序和流程，及產(chǎn)品研發(fā)和制造中的每一個設計和技術細節(jié)。研發(fā)中心座落在深圳，3000多平方米的辦公面積，集研發(fā)、試驗及針對南方區(qū)域、東南亞市場的倉儲物流于一體。其次，布局全國市場，在北京設立國內(nèi)銷售總公司，在山東濟南高新技術開發(fā)區(qū)設立生產(chǎn)基地及全國物流中心。

　　如今，旗下品牌產(chǎn)品已涵蓋塑鋼門窗、鋼塑共擠門窗、木門窗及鋁合金門窗五金產(chǎn)品系列，電動開窗及SHV(排煙排熱系統(tǒng))，電動通風器及家居通風系統(tǒng)，玻璃膠及結構膠，普遍應用于石油工業(yè)的磁致伸縮液位儀等產(chǎn)品。產(chǎn)品不僅遠銷歐美市場，而且被德國、意大利、英國等知名門窗五金企業(yè)所認可，并進入其成品采購渠道問題。

　　公司的發(fā)展歷程如下圖（下周一提供營業(yè)額增長趨勢圖）：

二、企業(yè)存在的問題

　　①銷售抱怨：訂單交期經(jīng)常延期、采購回復的litime經(jīng)常性變動導致PMC回復客戶的交期周期太長（50天）、采購來料異常（色差）頻繁、 客戶投訴嚴重

　　②PMC部門年初成立，職能不完善，生產(chǎn)進度失控，物料管理欠缺依據(jù)

　　③物料屬性混亂，物料管理混亂，庫存不受控（瓶頸及戰(zhàn)略物料供不應求，一般物料爆倉）

　　④瓶頸物料：執(zhí)手嚴重欠貨占比達80%

　　⑤供應商儲備不足，市場需求突然增加而供應商供貨產(chǎn)能嚴重不足

　　⑥供應商的規(guī)模較小，管理方式欠缺導致進度及品質(zhì)很不穩(wěn)定

　　⑦生產(chǎn)無標準的生產(chǎn)作業(yè)指導和標準工時

三、推行動作

　　①物料分類管理推行：針對物料的屬性的不同，我們推行了成品分類管理（主推-上量-利潤分析-淘汰產(chǎn)品等梳理）、物料分類（戰(zhàn)略物料、瓶頸物料、重要物料、常規(guī)物料等劃分）、供應商分類管理（戰(zhàn)略供應商、合作供應商、準入供應商等），具體邏輯如圖：

　　②供貨瓶頸的突破：針對瓶頸物料的欠貨，我們輔導企業(yè)方欠貨數(shù)據(jù)分析（欠貨分解、欠貨占比），找到欠貨的關鍵物料，什么原因?qū)е玛P鍵物料欠料，然后推行自運營改善計劃（半年欠貨匯總分析-制定供應商供貨提升計劃-供應商月生產(chǎn)任務責任狀-供應商各個工序的進度表共享-采購員任務責任狀-駐場跟進輔導-每天匯報進度-每周檢討任務完成情況）及激勵機制；

供貨瓶頸突破思路（前推后拉模式）如圖：

自運營改善具體動作如圖：

　　③供應商開發(fā)輔導：針對供應商儲備不足，我們輔導企業(yè)方開發(fā)新供應商、復制模具計劃（戰(zhàn)略物料/瓶頸物料半年供需分析-確認復制模開發(fā)的類別和數(shù)量-制定復制模計劃-評審-復制模打樣-批量生產(chǎn)評估-供 應商可量產(chǎn)性評估-確認量產(chǎn)）并規(guī)范供應商開發(fā)的標準和流程（企業(yè)三年經(jīng)營戰(zhàn)略-半年供需分析-供應商的儲備計劃-供應商資源收集-資料審核-電話預約-現(xiàn)場審廠-集中評估-納為新供應商-供應商資料匯總-新供應商的培訓-新供應商的評價）；

　　④供應商輔導：針對供應商規(guī)模小，產(chǎn)能、進度、品質(zhì)不穩(wěn)定的現(xiàn)象，我們輔導幫助針對品質(zhì)管理和 生產(chǎn)管理較亂的供應商進行培育和輔導（品質(zhì)意識和品質(zhì)流程、單據(jù)、作業(yè)流程標準、數(shù)據(jù)共享、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、管理人員的培訓），具體操作流程如下：

　　⑤PMC職能完善：針對PMC職能不完善，我們輔導企業(yè)方推行了一冷三滾計劃、物料會議、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會、物料周計劃等一系列措施；

　　⑥針對生產(chǎn)沒有建立規(guī)范的作業(yè)標準制度，我們幫助和輔導企業(yè)建立了標準工時、作業(yè)指導書、生產(chǎn)負荷規(guī)劃等實施計劃。

四、為客戶創(chuàng)造的價值

　　價值一：幫助企業(yè)方庫存物料屬性劃分為了：戰(zhàn)略物料、瓶頸物料，重要物料、常規(guī)物料，使企業(yè)物料鏈（物料及時率從原來的80%提升到了 現(xiàn)在的88%）更加順暢，從而提高了訂單的準交率（平均準交率從45%提升到了現(xiàn)在的96%和客戶滿意度（從客訴30次/月降低到5次/月）；

　　價值二：企業(yè)方從當初的欠貨率為25%降低到了目前的8%，直線降低了17個百分點，實現(xiàn)了一天交付的目標；

　　價值三：供需匹配從當初第二季度物料供應能力匹配度為55%（客戶需求和上季度200% 多的上升趨勢），通過供應商的開發(fā)和供應商的培育和輔導等改善，第三季度物料供應能力匹配度上升到了90%以上；

　　價值四：通過定期對供應商的品質(zhì)意識和品質(zhì)流程、單據(jù)、作業(yè)流程標準、數(shù)據(jù)共享、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、管理人員的培訓等一系列的培訓，使供應商和企業(yè)方的信息透明化，供應商的訂單準交率從當初的65%提升到了98%，品質(zhì)平均合格率從原先的72%提升到了98%以上，供應商的管理人員的管理理念和意識也大幅度提升；

　　價值五：通過對企業(yè)方生產(chǎn)建立規(guī)范的作業(yè)標準制度，我們幫助和輔導企業(yè)建立了標準工時、作業(yè)指導書、生產(chǎn)負荷規(guī)劃等實施計劃后產(chǎn)線的生產(chǎn)產(chǎn)能數(shù)量如：5 月份140W，六月份145W，七月份150W，八月份155W，9月份183W，生產(chǎn)效率從沒有統(tǒng)計到現(xiàn)在的平均效率為80%，后續(xù)將持續(xù)完善；

　　價值六：多次贏得了客戶的滿意和認可，正在的實現(xiàn)客戶的銷售和利潤較大化，客戶銷售額從2015的1.5億到2016年2.8億；

　　價值七：提升了采購團隊、PMC團隊、品質(zhì)團隊、生產(chǎn)團隊、供應商團隊等的管理能力。